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LES PMI ACHETERAIENT-ELLES MIEUX LEURS PHOTOCOPIES QUE LEURS USINES ?





45 Md € ont été investis en 2005 dans l’industrie française. Ces dépenses, aussi importantes dans leur montant que leurs conséquences sur la compétitivité, sont elles bien maîtrisées ? Masaï a mené l’enquête…



Notre constat : les dirigeants de PMI maîtrisent les fondamentaux.

Mais de nombreuses limites affectent leurs décisions d’investissement : en particulier, une implication insuffisante des acheteurs, liée à la méconnaissance des leviers et techniques d’optimisation des coûts.





· L’étude Masaï a réalisé, en collaboration avec la Junior Entreprises HEC, une étude auprès des directeurs administratifs et financiers et directeurs généraux de PMI françaises sur leurs attitudes et pratiques en matière d’achats d’investissements.



· 41 entreprises représentatives de la plupart des secteurs industriels et pesant entre 100 et 500 M € de chiffres d’affaires ont répondu sur le sujet de janvier à mars 2006. Un des intérêts de cette étude est de s’être focalisée sur les PME de moyenne taille, qui sont traditionnellement au cœur du dynamisme de l’économie française et pour lesquelles la décision d’investissement est un acte majeur de gestion.







Les principaux résultats de l’étude:



1- Les fondamentaux sur les achats d’investissement semblent globalement acquis



La maîtrise des achats techniques ressort comme une problématique importante pour la grande majorité des dirigeants de PMI.



· En effet 76 % d’entre eux jugent le sujet pertinent, même si 15 % le classent comme un sujet « à traiter »...











· On rencontre également une unanimité sur certains points-clés du processus :

- Pour 97 % des PMI interrogées, la direction de la Production doit participer à la définition des spécifications et 95 % pensent que ces dernières doivent être fixées « au plus tôt »

- Pour 92 %, les fournisseurs « doivent fournir ce qu’on leur demande »

- Pour 84 %, le budget défini au préalable doit être respecté

- Pour 81 %, la réduction des coûts d’achats (de + de 30 %) se fait par l’effet volume et par la négociation

- Enfin, 78 % pensent que la direction des Achats doit participer à la décision.



è Ces chiffres semblent démontrer une certaine unanimité quant aux nécessités de bonnes pratiques dans la maîtrise des investissements. Cependant derrière cet apparent savoir-faire, les pratiques affichées par les directeurs de PMI présentent des différences sensibles et des méthodologies encore peu matures.







2 - Mais l’analyse en détail des pratiques des dirigeants de PMI industrielles révèlent des dysfonctionnements importants :





2-1 La Direction des Achats est impliquée trop tardivement dans l’achat d’investissement :



· A la question sur le moment d’intervention de la direction Achats, celle-ci n’est impliquée « au plus tôt » que dans moins de la moitié des cas (49 %) , pour un ¼ des entreprises (24%) qu’après verrouillage des spécifications et pour 22 % seulement pour la négociation !



è La légitimité des acheteurs apparaît donc limitée dans les achats d’investissements. Les PMI sous-estiment le fait que leur implication « en amont », c'est-à-dire au moment de la définition des spécifications, permet d’exploiter au mieux les possibilités d’optimisation.







2-2 La Direction des Achats et les fournisseurs ne sont pas assez impliqués dans la définition des spécifications :



· Si la grande majorité des PMI décident des achats d’investissement avec les utilisateurs, moins de la moitié d’entre elles (43 %) impliquent les fournisseurs et/ou les Achats, et parmi celles-ci à peine la moitié les font travailler ensemble...



· La définition des spécifications n’est une affaire collégiale que pour seulement 16% des entreprises et seules 10 % y incluent la direction financière !





è Ce constat montre que la définition de « ce qui doit être acheté » n’est guère considérée comme une partie majeure du processus d’investissement.

è Pourtant ce sont souvent les fournisseurs, même s’ils ne sont pas spontanément soucieux d’économies, qui savent où se situent les surcoûts !

è On constate dans la pratique qu’ils sont « officieusement » consultés assez tôt dans le processus mais cela ne se dit pas comme s’il s’agissait d’une pratique honteuse alors qu’une bonne gestion devrait plutôt l’officialiser...











2-3 Les fournisseurs sont insuffisamment sollicités :



· Si la quasi unanimité des dirigeants de PMI considèrent que les fournisseurs doivent « fournir ce qu’on leur a demandé », seuls 11 % d’entre eux jugent qu’ils doivent viser un coût minimal et seuls 19 % attendent de ceux-ci qu’ils leur fournissent leur structure de coûts.





è Les PMI ne cherchent pas suffisamment une relation « gagnant/gagnant » avec les fournisseurs, qui conduise à la fois à baisser les coûts tout en maximisant leur marge.

è Connaître la structure de coût permet de repérer les sources de dépenses inutiles - l’expérience montre que le montant des marges est souvent beaucoup plus faible que celui des sur-spécifications !







3 - Ces dysfonctionnements proviennent d’une volonté insuffisante de maîtrise du retour sur investissement et d’une méconnaissance des outils pour y parvenir.



3-1 Le réflexe de maîtrise du coût des investissements est encore peu présent :



· 84 % des entreprises considèrent que le budget défini doit être respecté mais moins de la moitié (49 %) pensent pouvoir le réduire ! Fait étonnant d’autant qu’une bonne part de celles-ci (19 %) admettent que ce budget peut être dépassé...





è En ne visant principalement que le « respect » du budget, les décisions d’investissement des PMI en oublient l’objectif premier qui est d’assurer – voire de dépasser - un objectif final de rentabilité.





3-2 L’ensemble de la palette des leviers d’optimisation des coûts est encore mal connue :



· La grande majorité des dirigeants de PMI (81 %) privilégie l’arme classique de l’effet volume et la négociation pour réduire les coûts d’achats d’investissement.*

· Une bonne majorité (62%) y ajoutent le « Redesign to cost » et 46 % le sourcing dans les pays à bas coûts.

· Cependant si la confiance dans les techniques de réduction des coûts est largement partagée (seules 8 % des entreprises pensent « impossible » d’obtenir moins 30 %), l’ensemble de la palette des leviers d’action n’est évoquée que par 17 % d’entre elles.





è L’expérience montre que l’ensemble des leviers de réduction des coûts doit être examiné car tous n’ont pas la même efficacité selon les cas.

è Par exemple si la négociation avec les fournisseurs d’équipements industriels est toujours possible, la mise en concurrence peut s’avérer difficile, l’effet volume peut s’avérer inexistant, le sourcing dans les pays à bas coûts inenvisageable à court terme...

è En conséquence, la démarche la plus efficace consiste à commencer par le « Redesign to cost » (analyse de la valeur) qui conjugue l’analyse des besoins REELS et l’identification de solutions alternatives, ouvrant ainsi le champ de la concurrence vers d’autres secteurs technologiques et d’autres zones géographiques.













Un document avec l’ensemble des résultats et des commentaires de Masai est à votre disposition sur demande ou sur le site web www.masai.fr, dans la rubrique Espace Info / Espace Media / Eléments Presse.

















• Masaï est une société de conseil spécialisée dans l'optimisation des coûts, réalisant avec ses clients des économies substantielles et durables, et mettant en place les organisations et process nécessaires pour une performance durable.



• Masaï est née en 1996, et compte aujourd'hui environ 120 experts sur 8 bureaux en Europe, 1 bureau à Chicago et 1 bureau à Tokyo



• Masaï est dirigée par ses deux fondateurs, Thierry Fournier (43 ans) et François-Xavier Terny (36 ans), deux HEC et anciens consultants de cabinets en stratégie.



• Masaï offre une prestation opérationnelle, au sein des équipes de ses clients, combinant efficacement expertise des méthodologies achat avec implémentation concrète au sein d'équipes mixtes Client-Masaï, et ce pour tout type de secteurs industriels et de service.



• Les leviers utilisés combinent l’ensemble des techniques d’optimisation : travail sur le produit (analyse de la valeur, redesign), sur les fournisseurs (sourcing, supplier development) et sur la supply chain (lean manufacturing, logistique), en plus de proposer une amélioration des organisations et processus en transférant notre savoir faire et méthodologies.



• Les Clients de Masaï sont majoritairement des grandes sociétés internationales, pour lesquelles Masaï participe à la réalisation de programmes d'économies de coûts ambitieux et souvent compliqués et techniques.















Relations presse : Lorne Conseil Tél. : 01.40.74.02.81 - e-mail : Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.