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Acteo Consulting - 100 jours pour réussir la fusion d'Hyperion et Brio en Asie

Acteo Consulting a été choisie par le groupe Hyperion pour l'accompagner dans sa fusion multiculturelle avec Brio Software.

Comment déterminer une nouvelle vision et de nouvelles valeurs ?

Comment implémenter une nouvelle stratégie ?

Comment fusionner 2 modes de management totalement différents et des cultures opposées ?





Comment une société de conseil française, Acteo Consulting, a-t-elle facilité, la fusion culturelle de deux sociétés multinationales,Hyperion et Briosoftware sur la zone Asie-Pacifique ?



L'enjeu a consisté à faciliter et même à accélérer la fusion entre ces deux sociétés. Hyperion est le leader mondial du marché des logiciels de gestion de la performance (Business Performance Manag,ement). Ses solutions permettent à plus de 9 000 clients dans le monde de traduire leurs stratégies en plans d'action, d'en suivre l'exécution et d'améliorer leurs performances financières et opérationnelles. Il voulait fusionner avec Brio Software, l'un des premiers fournisseurs mondiaux d'outils de Business Intelligence de nouvelle génération, permettant aux grandes entre- prises d'améliorer la gestion de leurs performances. En acquérant Brio, Hyperion devient la plus importante société mondiale spécialisée dans le business performance management. La nouvelle société couvre ainsi l'ensemble de la chaîne décisionnelle, de l'intégra- tion à la diffusion de tableaux de bord en passant par la génération des indicateurs de résultat en tant que tels.



Car accélérer le changement est devenu un élément incontournable pour la réussite à l'international. Si les alliances financières se font et se défont, qu'en est-il de la motivation des collaborateurs ?



La fusion implique de faire travailler ensemble six entités ayant des cultures différentes



Tout commence par un rendez-vous à Roissy. Le vice-président d'Hyperion Asie-Pacifique, 40 ans, suédois, accorde une demi-heure à Acteo Consulting. le vice-président explique son souci de souder l'ensemble du comité de direction autour d'une stratégie claire et d'une culture partagée.



Après une étude des deux cultures d'entreprise, le VP décide de réaliser un workshop de trois jours avec les 21 personnes du comité de direction. Six pays, dix bureaux et neuf nationalités sont représentés. Ils doivent prendre conscience de l'impact de cette fusion sur la motivation des équipes ; comprendre comment le chan- gement peut avoir une incidence forte sur les hommes et sur les résultats ; repositionner la stratégie de l'entreprise dans la région ; définir les valeurs de la nouvelle entité et leurs principes d'application pour générer une culture régionale commune.



Le contexte de cette fusion est difficile. Il faut faire travailler ensemble six entités situées dans des pays à forte culture (Singapour, Malaisie, Corée, Japon, Australie, Chine incluant Hong Kong) et leurs collaborateurs, venant souvent des pays voisins. Il faut aussi créer une interface entre les pays asiatiques et la direction générale américaine, tout en respectant les spécificités locales. Sans oublier la gestion d'un héritage de cultures d'entreprise très différentes, avec des modèles managériaux opposés (managenient hiérar- chique et de délégation).



Au cours du workshop, le premier objectif est de tempérer la volonté de communication des Anglo-Saxons au profit de l'expression des Asiatiques. Le fait de canaliser les expressions, tout en donnant la parole, et en pratiquant une écoute attentive donne déjà d'excellents résultats. Une fois la communication établie, il est important de focaliser l'en- semble des acteurs sur une production concrète et opérationnelle. Les résultats ont été positifs. Six valeurs ont été défi- nies : leadership, innovation, souci du client, intégrité, passion et diversité. Chacune est associée à des principes d'application concrets. À l'issue du workshop, 24 décisions identifiées et prêtes à être mises en oeuvre.



Pour chacune de ses décisions, un échéancier est défini et un responsable est identifié. Ces valeurs, leurs défini- tions et leurs principes d'application sont déclinées dans chaque pays et dans chaque langue. Chaque membre de l'équipe d'Hyperion Asie-Pacifique se voit remettre les valeurs et les objectifs moyen terme et court terme de la société à une date définie. Pourquoi avoir choisi le bureau français d'Acteo pour cette action ? Selon Richard D. Lewis*, la culture des populations asiatiques est en opposition avec celle des Anglo- Saxons. Quant à la culture française, elle est différente des habitudes asia- tiques dans son mode de pensée et mode d'action. Et la méthodologie utilisée par Acteo est plus consensuelle. Elle corres- pond davantage à la volonté du Vice Président de casser les habitudes. Surpris, les acteurs ont pourtant été séduits par la qualité et le pragmatisme des conclusions.



Définir des valeurs partagées pour permettre à chacun d'avoir des points de repère concrets



Pourquoi redéfinir une stratégie et des valeurs communes lors d'une fusion dans une zone stratégique don- née ? De fait, la plupart des groupes internationaux se focalisent sur la conduite du changement, la gestion financière de l'acquisition, restructura- tion des organigrammes, etc. Ils oublient les hommes.



Or, certaines questions s'imposent. Comment vont-ils vivre cette fusion ? Si les collaborateurs ne se sentent pas impliqués, ils risquent d'être démo- tivés, d'être tentés de partir, etc. D'où la nécessité de penser une nouvelle culture. Que choisir alors ? Garder la culture du plus fort ou chercher à redéfinir une nouvelle culture d'entreprise, pour permettre à chacun d'avoir des points de repère concrets ?



À l'évidence, la définition de valeurs communes et partagées par l'ensemble des collaborateurs est la pierre angulai- re qui permet à chacun de se recon- naitre dans son entreprise. Dès qu'une fusion est annoncée, on a 100 jours pour créer une nouvelle culture forte, 100 jours pour réussir.



Laurent Tylski**



*Richard D. Lewis, auteur de When Cultures Collide : Managing Successfully Across Cultures.



**Laurent Tylski est cofondateur et directeur d'Acteo Consulting, société de conseil basée à Paris, Bruxelles et Londres.



Contact

Acteo Consulting

55 avenue Marceau

75116 Paris

Tél. 08.71.03.22.83

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Web: http://www.acteo.net