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LEAN ADMINISTRATION, LEVIER D'AMELIORATION DES SERVICES

Le Lean Manufacturing (littéralement, « production allégée »), contrairement aux idées reçues, n’est pas restreint au monde de l’industrie. On en trouve de nombreuses preuves dans de multiples services et administrations, où le Kaizen (amélioration continue) s’ancre de manière efficace, comme dans les centres d’appels, depuis déjà une dizaine d’années. C’est pourquoi aujourd’hui, pour contrer les paradigmes des personnels de bureau et trouver de meilleures solutions de travail, deux solutions complémentaires sont possibles pour adapter le Lean aux bureaux et redécouvrir ensemble un travail plus serein et mieux organisé :



-Appliquer le 5S pour réduire la perte de temps et améliorer la qualité en lissant la charge de travail ;

-Améliorer la communication entre les services et réduire les délais.



Appliquer un 5S adéquat;



Le but ultime d’une démarche Lean est de gagner en efficacité sur toute la ligne, que ce soit à l’atelier ou dans les bureaux. Les Muda (gaspillages) de papiers, de fonctionnement, d’archives, les opérations inutiles, comme les copies multiples brident les process et la bonne marche des systèmes administratifs. Toute administration présente des déficiences, notamment en terme de qualité, de temps perdu à chercher des informations pertinentes. Concernant les pertes de temps, d’après le Wall Street Journal, les défauts et mauvaises organisations engendrent des achats de crise, qui peuvent atteindre jusqu’à 20% du budget annuel : achat de doubles (car perte, ou échec de la recherche), achat au dernier moment (pas de prévision en amont, d’où surcoûts), paiements en retard (indemnités supplémentaires et coût de courriers express), etc. La liste est longue. Christian DANIEL, Consultant en Lean Manufacturing et fondateur du Cabinet Lean Key (www.lean-key.com) , conseille l’application du 5S « Amélioré », qui permet de faire cohabiter ensemble des outils Lean pour adapter la démarche à tout type de service.



Le projet Lean met en place une réorganisation des tâches, du poste de travail, recherche d’une meilleure ergonomie. Et les idées reçues sur le Lean Manufacturing et le Kaizen expliquent l’absence d’application dans les bureaux. La maxime : « on n’est pas là pour nettoyer » reste le paradigme essentiel des administrations, affirmation qui entraîne une désorganisation chronique et un désordre dans les archives et les dossiers. La traditionnelle séance de rangement a lieu, en général, l’été, quand les employés estivaux sont réquisitionnés pour archiver et classer le désordre annuel. « Mais la remise en cause des réflexes acquis, explique Christian DANIEL, est possible grâce à l’implication des managers et de tout le personnel. Débuter par un chantier Lean à l’atelier, puis passer progressivement à l’administratif, peut être une solution. Un chantier Lean est réussi quand les salariés d’à côté réclament la même chose. »



Radu DEMETRESCOUX, consultant indépendant en Lean Manufacturing, et en même temps associé fondateur du cabinet Lean Training, pratique le Lean dans des industries (automobile, agroalimentaire, etc.) et dans des services. Il insiste quant à lui sur l’importance des indicateurs (indicateurs de mesure des performances, de dynamique de groupe, matrices d’auto qualité, etc.) dans la démarche Lean. Selon lui, le 5S est l’outil par excellence pour réduire les gaspillages et les pertes de temps. Il faut à tout prix éradiquer la notion de « recherche » difficile. Car chercher, poursuit-il, c’est perdre du temps, ne pas produire de valeur ajoutée, et s’énerver (donc, source de stress supplémentaire).



Une étude de l’Université de Californie à Berkeley révèle qu’une personne consacre en moyenne plus de 150 heures par an à la recherche d’informations mal classées, ce qui équivaut à plus de 10% du temps de travail perdu, soit environ 19 jours ! C’est pourquoi l’instauration de boîtes à archives, et de classements à respecter est essentielle, mais parfois difficile. Car la rigueur est plus facilement appréciable et acceptée sur un mouvement standardisé que sur des pratiques aléatoires, comme la consultation de dossiers divers rangés dans divers endroits. La même étude révèle que dans la plupart des organisations, le nombre de documents s’accroît de plus de 200% par an. D’où un besoin crucial en aménagement d’archives, et un classement drastique des données.



Gagner en efficacité, renchérit Christian DANIEL, est possible avec la mise en place de standards bureautiques. L’essentiel est de générer un flux régulier de problèmes et de solutions. On obtient, dans les administrations, un potentiel de réduction des tâches de 25 à 30% avec le management visuel des documents en attente, le classement par tiroirs, bref, avec la mise en place de solutions pérennes. Réduire les délais, mettre en place une démarche de qualité intégrale sont des objectifs. James WOMACK et Daniel JONES, dans un de leurs ouvrages (Lean Solutions), abordent le thème des entreprises qui inventent la fourniture de services Lean, à savoir, résoudre les problèmes de manière définitive, faire des gains de temps, fournir un produit personnalisé à la demande expresse du client. Il est possible, de fait, d’appliquer les mêmes outils à l’atelier, et dans les bureaux. Dans ce cas, le travail effectué avec les employés est souvent plus important que le travail sur les process.



Améliorer la communication entre les services et réduire les délais.



Adapter les outils Lean aux administrations implique une reconsidération du travail bureaucratique. Si la communication en tant que telle passe d’abord par le dialogue entre les employés, il importe de mettre en place de véritables outils de communication visuels. Le Cabinet LEAN KEY met en place, dès le début des chantiers Lean, des panneaux de dialogues et d’objectifs afin d’améliorer les rapports entre les employés, réduire les délais, et faire prendre conscience à chacun de l’importance du projet. Le « Lead-Time », temps écoulé entre la demande initiale du client, et la réception de son produit ou service, est exponentiel par rapport au temps effectif de travail qu’il requiert, dans certains services. A titre d’exemple, le temps de traitement d’une facture client-fournisseur équivaut à 4 minutes de process (tri, contrôle, enregistrement), alors que l’enregistrement réel est égal à 2 semaines. La prise en compte de ces nouvelles données crédibilise la démarche Lean.



L’important est que les employés engrangent une dose de savoir faire Lean et pérennisent par eux-mêmes les changements pour construire une pyramide de gens formés les uns par les autres. L’adaptation de tous au Kaizen doit permettre de réduire la semaine d’archivage stressante en une heure de travail régulier quotidien dans les tâches qui s’accumulent petit à petit. De même, travailler en « kanban » (flux tirés) sur les fournitures et les factures permet d’appréhender les périodes difficiles, et de réguler l’administration comme l’on régule, à l’atelier, la production.



Michel BAUDIN, du Kaizen Institute Global, évoque quant à lui le fait que les services aujourd’hui, sont basés sur les réseaux d’ordinateurs. « L'amélioration des performances passe par une meilleure connaissance du potentiel de l'outil, et avant tout des logiciels déjà en place sur les machines », soutient-il. Christian DANIEL le rejoint sur ce point, et explicite ici le devoir de renforcer la cohérence entre équipements et opérateurs. Outre l’ajout de meubles ergonomiques et d’espaces de rangements, il est possible de chercher le gain d’espace en aménageant le mobilier bureautique afin de faciliter le dialogue visuel entre les employés et les dossiers à traiter. Si, dans les usines, il est possible de réaliser des gains de surface de 30 à 40%, on peut en espérer autant dans les bureaux, avec une meilleure gestion des archives, et des dossiers en cours.



Radu DEMETRESCOUX suggère également d’établir des tableaux de périodicité des tâches, en insistant sur la communication des employés entre eux, source de cohésion et d’amélioration du groupe tout entier dans l’esprit Kaizen. Il n’y a pas que dans l’atelier que les process peuvent être réorganisés .La façon de travailler, et le regard porté sur les tâches quotidiennes et répétitives importent tout autant que la nature du travail effectué. William LAREAU, dans son ouvrage Office Kaizen , montre d’ailleurs qu’efficience, qualité, productivité et compétitivité sont des termes qui trouvent aussi leur place dans les bureaux, à tous les niveaux administratifs. Face à la mondialisation et la compétition entre les services, les français partent avec un handicap. Les points d’amélioration potentiels se trouvent particulièrement dans la méthode Lean, qui n’a plus à prouver sa réussite. Reste à bouleverser les idées reçues et renouveler les paradigmes acquis.







Parlez-vous Lean ?



Lean Manufacturing : outils qui, avec l’esprit Kaizen, permettent une meilleure gestion de l’entreprise. Littéralement traduit par « mince », le « lean » propose un allégement des processus et leur optimisation



Esprit Kaizen : « amélioration continue », état d’esprit qui avec les outils Lean donne une meilleure vision du travail et le changer, pas à pas, dans une optique sécurisante, productive, participative



La démarche 5S : méthode de travail pour maintenir l’environnement de travail propre (Seiri : ranger ; Seiton : ordonner ; Seiso : nettoyer ; Seiketsu : standardiser ; Shikutse : progresser)