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Seules 17% des entreprises du SBF 120 ont recruté leurs dirigeants à l’extérieur de l’entreprise

CTPARTNERS

COMMUNIQUE DE PRESSE

Paris, le 27 juin 2008


Succession des dirigeants : mieux vaut être du sérail

Seules 17% des entreprises du SBF 120 ont recruté leurs dirigeants à l’extérieur de l’entreprise


Plan de succession, promotion interne, recrutement externe, autant de leviers envisageables pour un dirigeant afin de prendre un poste de patron. Mais comment aujourd’hui accéder au poste de direction d’une entreprise en France?


La promotion interne pour 83% des entreprises

Selon une analyse réalisée par le cabinet de conseil en recrutement de dirigeants CTPartners, sur un échantillon de 115 entreprises du SBF 120, seulement 17% des dirigeants actuels sont issus de recrutement externe contre 83% par promotion interne.

Ces 17% se répartissent de manière suivante :
-    55% en raison d’une crise que traverse ou a traversé l’entreprise
-    25% pour des raisons politiques (sociétés dont le capital est détenu par l’Etat)
-    20% en raison d’un départ en retraite

Le recrutement externe de dirigeant est encore aujourd’hui, en France, anecdotique, dépendant fréquemment de facteurs exogènes à l’entreprise. Les entreprises privilégient la promotion interne et le travail en binôme sur une plus ou moins longue période pour passer le relais plutôt que de mettre en place de véritables processus de recrutement, à la recherche d’un nouveau talent.

La promotion interne est donc monnaie courante, encore faut-il être capable de détecter le bon talent. Il est fréquent que le successeur d’un dirigeant soit responsable d’une « business unit » ou d’une filiale à l’étranger, ayant une parfaite connaissance de la structure alliée à une excellente compréhension des enjeux internationaux. Ainsi, Jean-Pascal Tricoire, l'actuel Président du directoire de Schneider Electric, est un pur produit maison qui a bénéficié d'un programme de développement pendant près de cinq ans.

Mais afin qu’un dirigeant en poste passe définitivement la main, les entreprises mettent en place des tandems permettant au dirigeant de travailler avec son successeur sur une période plus ou moins longue pouvant aller de quelques mois à plusieurs années. Le témoin passe ainsi en douceur et la transition se fait plus facilement. Encore faut-il que le dirigeant actuel joue le jeu et ne saborde pas l’ascension de son successeur. Que ce soit Louis Schweitzer avec Carlos Ghosn ou bien encore Betrand Collomb avec Bruno Lafont, l’accompagnement s’est fait sur plusieurs années. Ce processus permet aux sociétés de garder la vision et souvent la personnalité du prédécesseur tout en amorçant un changement en douceur. Il faut éviter toutefois que la période de tandem ne dure trop longtemps car elle peut engendrer des mésententes…

De plus, la France est à la traîne par rapport à ses camarades anglo-saxons. Au Royaume-Uni, 31% des recrutements sont externes, un chiffre en constante évolution car ce n’était le cas que de 23% des recrutements de dirigeants en 2002. Aux Etats-Unis, 32% des recrutements sont externes.

Parallèlement, CTPartners remarque que les dirigeants français sont souvent plus vieux que les patrons américains : parmi l’échantillon du SBF 120 analysé, 28% des dirigeants ont plus de 60 ans, alors qu’ils ne sont que 24% aux Etats-Unis (CNN report Fortune 500 en 2006).

« Quand un dirigeant prend son poste aujourd’hui aux Etats-Unis, il prépare sa succession. Ce qui n’est pas le cas en France où le sujet reste encore tabou. Penser à sa succession pour certains dirigeants, c’est déjà se rapprocher de la sortie », témoigne Florence Magner, Patner Professional Services de CTPartners.


Peu de spécificités sectorielles

Les métiers des services professionnels échappent à cette problématique de succession puisque dans ces structures, sous partnership, la succession se fait de façon collégiale par vote des associés.

Dans le secteur industriel, Fabienne Delorme, Partner Industrie, constate « que les dirigeants prennent peu à peu conscience que préparer leur succession fait partie intégrante de leur fonction mais ils restent encore rares ».

« Dans l’industrie pharmaceutique, les successions phares ont souvent été bien planifiées (Sanofi-Aventis, Ipsen…), restent certains groupes familiaux à patron charismatique », précise Alain Leclerc, Partner Sciences de la Vie.

Le secteur des médias, souligne Alexandra Alberti, spécialiste de ce secteur, « est particulier avec bien souvent l’hégémonie des dynasties, et les « fils de » amenés à reprendre les rênes ou des fondateurs qui ont bien du mal à vouloir laisser la main, surtout quand ils sont actionnaires de la société ».

Dans les services financiers, on peut s’attendre au meilleur, comme l’explique Florence Soulé de Lafont « avec des successions bien préparées et planifiées qui se sont bien déroulées, notamment grâce à des tandems de dirigeants (BNP Paribas, Axa…) ou au plus complexes, comme à la Société Générale, où les deux « potentiels successeurs » se sont trouvés écartés à cause du scandale ».

Mais au-delà des secteurs, c’est avant tout de la typologie de l’entreprise dont dépendra le recrutement. Les entreprises familiales ont un fonctionnement spécifique, puisque ce sont généralement les membres de la famille qui occupent des postes de direction. Le recrutement externe est donc plus rare et souvent soumis à la validation de ses membres. Les candidats pouvant, de plus, se montrer frileux du fait d’une culture souvent très forte qui se dégage de ces entreprises et qui peut décourager ceux qui ont besoin d’avoir les mains libres pour mettre en œuvre une stratégie validée par un conseil d’administration.

Les entreprises sous LBO ont un fonctionnement différent puisque l’objectif premier d’un fonds est d’accélérer la croissance et d’accroître la valeur de l’entreprise et donc de réfléchir au meilleur dirigeant pour atteindre ses objectifs, d’où des recrutements externes généralisés. De plus, sous l’impulsion des fonds d’investissement anglo-saxons très structurés, les entreprises sont particulièrement vigilantes à la gouvernance. Ainsi, une meilleure gouvernance est tirée par les fonds d’investissement car ils jouent pleinement leurs rôles d’actionnaires actifs.


Les recommandations du cabinet CTPartners pour mieux préparer la succession des dirigeants

Les entreprises françaises doivent être capables de mettre en place ce que l’on appelle des « people reviews » et des plans de successions pour l’ensemble de leurs cadres dirigeants. Détecter le potentiel de chacun, identifier des successeurs possibles afin de former en interne et générer en son sein des talents.

D’autre part, CTPartners s’étonne qu’encore aujourd’hui les conseils d’administration ne soient toujours pas en charge des plans de successions de leurs dirigeants. « Comme il existe un comité d’audit ou encore un comité de rémunération au sein des conseils d’administration, ces derniers doivent demander un élargissement de leurs responsabilités aux problématiques de successions », explique Diane Segalen, Vice-Chairman de CTPartners.

Mais cela ne suffit pas. Le conseil d’administration n’étant jamais totalement indépendant, il est difficile d’envisager un recrutement dans ces conditions. « Il faut aujourd’hui que les entreprises aient le courage d’intégrer au sein de leur conseil d’administration des administrateurs véritablement indépendants comme c’est le cas au Royaume-Uni où il est exigé qu’ils soient recrutés par des consultants externes et non pas choisis par le dirigeant de la structure. Les entreprises françaises doivent avoir le courage de repenser leur gouvernance au profit d’une transparence plus saine et plus objective », souligne Sylvain Dhenin, Vice-Chairman monde de CTPartners en charge des bureaux de Paris et Genève.



A propos de CTPartners

CTPartners est l’un des principaux cabinets de conseil en recherche de dirigeants et d’administrateurs dans le monde. Véritable partenaire s’engageant auprès de ses clients sur la qualité, la transparence et les résultats, CTPartners offre une expertise dans les secteurs de la technologie, des media et télécommunications, des services financiers et du private equity, des sciences de la vie, des services professionnels, de la distribution, des biens de consommation et de l’industrie.

L’objectif de CTPartners est simple : placer le bon dirigeant. Le cabinet se distingue par son engagement sur la performance et la transparence. En 2007, son taux de placement était de 81% et la durée moyenne d’une mission était de 124 jours. Cependant, 90% des placements du cabinet ont été effectués en une moyenne de 102 jours en 2007. Ce fut aussi le premier cabinet à faire mesurer son taux de rétention des dirigeants par un cabinet indépendant: 92% pour 2007. Ces statistiques sont probablement les plus élevées du secteur.

Les méthodologies utilisées par CTPartners incluent une technologie de pointe, comme ClientNet™, un service extranet protégé par un mot de passe qui permet une recherche transparente et facilite les contacts avec les clients. D’autres outils sont utilisés, tels que Candidate Central™, qui réduit la durée du cycle de recrutement, Placement +90™ et l’audit des 40 jours réalisé pour chaque mission.

En plus de son siège social à New York, CTPartners possède 19 bureaux dans le monde à Paris, Londres, Genève, Hong Kong, Singapour, Shanghai, Boston, Washington DC, Cleveland, Columbia, Jérusalem, Miami, Redwood City (Californie), Chicago, Sao Paolo, Santiago du Chili, Lima, Bogota et Caracas. Il regroupe aujourd’hui plus de 400 collaborateurs dans le monde dont 80 associés. Le bureau de Paris regroupe 35 collaborateurs dont 6 associés et 3 principals.

www.ctnet.com

En 2007 :
•    Taux de placement : 81%
•    Durée moyenne d’une mission : 124 jours
•    90% des placements effectués en une moyenne de 102 jours
•    Taux de rétention des dirigeants placés : 92%


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Tél : 01 45 26 18 52 ou 01 45 26 18 51
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