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5 stratégies d'échec et 5 bonnes pratiques pour mettre en place une stratégie RSE

5 stratégies d'échec et 5 bonnes pratiques pour mettre en place une stratégie RSE1


Par Sylvain Hilby, manager
et Marc Sabatier fondateur du groupe STERWEN


Paris, le 6 juillet 2012

Effet de mode ou tendance de fond ? Quoi qu'il en soit, le législateur a tranché en faveur du développement durable et de son inscription formelle dans le pilotage et l'organisation des entreprises françaises par la promulgation de la loi Grenelle II et notamment de son article 225. La RSE dispose donc dorénavant de son cadre réglementaire, qui nécessite, outre la mise en place d'un reporting spécifique, que les entreprises orientent leurs pratiques dans le sens d'une stratégie RSE qu'elles devront définir.

Notre expérience dans l'accompagnement des acteurs du secteur bancaire et financier, sur les réflexions stratégiques en matière de RSE et sur leur mise en œuvre pratique, nous a permis de mettre en évidence cinq pièges conduisant à coup sûr à l'échec de la stratégie RSE à court ou moyen terme, voire au discrédit - durable, lui aussi- du sujet même de la RSE au sein des établissements concernés.

1. Le clonage

Premier écueil à éviter : considérer par facilité qu'une même stratégie RSE peut servir toutes les entreprises. Non que la veille et la comparaison ne soient pas utiles, mais ici plus qu'ailleurs, comparaison n'est pas raison. Une stratégie RSE doit prendre ses racines dans les valeurs, l'histoire, la culture de l'entreprise concernée : celle d'une banque mutualiste ne peut être la même que celle d'une banque cotée, par exemple.
La stratégie RSE, qui se mesure notamment par l'effet d'entraînement et la dynamique vertueuse qu'elle génère auprès des salariés et des clients, est vouée à l'échec si elle est en décalage avec les valeurs essentielles de l'entreprise.
Il s'agit au contraire de partir des caractéristiques fondamentales, des valeurs et de l'identité propres d'une entreprise, pour définir les axes de sa stratégie RSE, afin que cette dernière « ressemble » à l'entreprise. C'est le seul moyen pour entraîner avec elle ses parties prenantes et conduire à des progrès visibles, partagés et différenciants.

2. Les barbelés dans la prairie

Ensuite, un syndrome assez répandu : définir sa stratégie RSE en vase clos, sans impliquer aucune partie prenante, si ce n'est la Direction de l'établissement et le service en charge de la RSE. Or la raison d'être d'une stratégie RSE est précisément d'embarquer dans un plan d'actions l'ensemble des parties prenantes, internes et externes, dans une démarche de développement durable et responsable. Les oublier en route vide de sa substance toute velléité de construction d'une démarche concrète et efficace. La construction d'une stratégie RSE n'a donc de valeur dès lors qu'elle s'appuie sur une approche collaborative et constructive avec les parties prenantes pour comprendre et intégrer leurs enjeux, objectifs et contraintes.

3. La stratégie touche à tout

Stratégie souvent constatée lorsque le sujet de la RSE est traité uniquement sous l'angle de la contrainte et de la volonté d'occupation de l'espace. Elle consiste, dans le doute, à lancer des actions tous azimuts, sans cohérence ni ligne directrice. Les adeptes du greenwashing en sont friands, les parties prenantes un peu moins puisqu'elles en sont exclues, dans les faits. En toute logique, à échéance de quelques mois, personne ne devrait se souvenir des actions réalisées, puisqu'elles ne s'appuient pas sur des valeurs ou des convictions établies. La règle : construire sur ses propres valeurs, toujours, et choisir ses combats, à savoir un nombre de sujets limité, traités en profondeur.

4. Le syndrome du « bernique »

Autre piège à déjouer : la stratégie RSE qui vient se coller comme un coquillage, sur la stratégie globale de l'établissement. Définie indépendamment de la stratégie de l'entreprise, des plans annuels et à moyen terme, des plans d'actions commerciaux, les objectifs et les actions qu'elle prévoit sont totalement déconnectés du quotidien et des propres objectifs des managers.
C'est l'échec assuré. En effet, pour avoir une chance que ses actions se réalisent, celles-ci doivent s'intégrer totalement dans les pratiques quotidiennes de tous. Pour ce faire, une fois les axes stratégiques définis, en parfaite cohérence avec le plan d'entreprise, la déclinaison en actions concrètes doit être réalisée avec les managers dans un mode collaboratif et participatif. Il s'agit pour chaque manager qu'il trouve un intérêt personnel dans la mise en œuvre des actions RSE qui le concernent. Ces actions doivent non pas s'ajouter aux plans existants, mais en être parties intégrantes.

5. La stratégie RSE des communicants

Formaliser sa stratégie et son plan d'actions RSE dans une optique pure de communication et d'image vers l'extérieur constituait une posture fréquemment constatée il y a encore peu de temps. Cette posture a heureusement tendance à se raréfier à mesure que la maturité des organisations croît vis-à-vis des problématiques RSE. Elle repose en général sur des bases très fragiles et il ne faut pas attendre d'elle produise le moindre effet vertueux. Ce n'est d'ailleurs pas sa vocation. Considérer la RSE comme un énième exercice de style et de communication rend totalement contre-productif les efforts faits en ce sens, car ils dénaturent le concept même de RSE et ne lui donnent aucune crédibilité tangible vis à vis des parties prenantes. Nous sommes cependant menacés à court terme par le retour de cette stratégie, du fait de la tendance baissière des budgets alloués à la RSE par les temps qui courent et de la tentation d'occuper néanmoins le terrain de la RSE pour les entreprises.

Alors, comment s'y prendre pour définir une stratégie RSE efficace ?

1. Définir une stratégie RSE qui vous ressemble

Pour initier la démarche de définition d'une stratégie RSE pérenne et porteuse de sens, il convient en premier lieu d'évaluer les enjeux propres de son entreprise par rapport au développement durable, c'est-à-dire au croisement des enjeux économiques, sociétaux et environnementaux de l'entreprise. Et pour cela, il faut repartir de ses valeurs, de sa culture, de son positionnement et de son histoire. Le socle des valeurs de l'établissement doit constituer l'ADN à partir duquel doit se construire la stratégie RSE. Chaque entreprise doit s'appuyer sur ses spécificités historiques, territoriales, capitalistiques, relationnelles, commerciales… pour déterminer des orientations RSE qui lui ressemblent et qui seront déclinées plus finement dans la stratégie et les plans d'actions RSE. Ainsi, les parties prenantes seront mieux à même de s'approprier les axes de la stratégie RSE et permettre ainsi de générer la dynamique de progrès recherchée, venant conforter la stratégie générale de l'entreprise

2. Instaurer un vrai dialogue ouvert avec les parties prenantes

L'entreprise est désormais amenée à rendre des comptes sur les conséquences de son activité, sur le respect de l'environnement, la prévention des risques psycho-sociaux, l'employabilité des seniors, le respect des droits humains sur l'ensemble de la chaine de production, pour ne citer que ces thèmes.
Elle se trouve confrontée à une pluralité d'acteurs qui l'interpellent aujourd'hui sur ces enjeux : salariés, clients, fournisseurs, associations de consommateurs, ONG, agences de notation extra-financière...
La prise en compte des attentes de ces acteurs est le principe fondateur de la RSE, avec pour enjeu clé l'intégration à la stratégie d'entreprise d'intérêts souvent divergents et parfois même contradictoires. L'entreprise, au final, ne vit qu'au travers de ses relations avec les parties prenantes : quelle entreprise peut fonctionner sans client, sans fournisseur, sans collaborateur, sans actionnaire ou sociétaire ? L'entreprise ne peut donc s'affranchir de dialoguer avec ses interlocuteurs qui ont pour certains un mode de fonctionnement et une culture très différents des siens. Il s'agit d'un changement de paradigme à une échelle inédite, fondé sur nouveau type de dialogue, certainement porteur de risques, mais surtout riche en opportunités. Mieux connaître ses parties prenantes et leurs attentes permet de leur apporter une réponse construite et argumentée, de mieux satisfaire et fidéliser ses clients, de mieux pressentir les tendances et évolutions du marché, savoir en détecter les « signaux faibles », de renforcer les liens existants avec son environnement au sens large, et en définitive de gagner en crédibilité et en légitimité sur ses marchés.

3. Choisir ses combats

Il s'agit de limiter son action à quelques thèmes, calés sur la stratégie RSE définie plus haut, en ligne avec ses fondements et ses valeurs, et de les traiter en profondeur. Le fait d'occuper le terrain en multipliant les actions RSE sans cohérence entre elles et/ou avec le plan stratégique de l'entreprise est fondamentalement contre-productif aux yeux des parties prenantes qui assimilent, à juste titre, ces gesticulations à du greenwashing. Les « combats » RSE retenus doivent être simples à comprendre par chacune des parties prenantes, porteurs de sens, atteignables à un horizon défini, caractérisés par des objectifs de résultat mesurables, et bien sûr en rapport avec les valeurs de l'entreprise. Courir plusieurs lièvres en matière de RSE génère le risque de n'en atteindre aucun.

4. Intégrer les actions du plan RSE au quotidien des collaborateurs et des managers

C'est le fondement tout plan d'actions réussi. Mais ce principe est encore plus crucial pour un plan d'actions RSE. En effet, le lien entre RSE et performance (individuelle et/ou collective) n'est pas clairement appréhendé et compris par tous et peut souvent apparaître comme une charge de travail supplémentaire. La nécessité d'intégrer la RSE dans le quotidien des collaborateurs et des managers ressort d'autant plus fortement. Pour ce faire, il faut être convaincu que la RSE est une nouvelle source de création de valeur et non pas un exercice de communication. En ces temps de crise, la RSE doit constituer un nouvel axe de développement et de performance, facteur d'efficacité, d'innovation et de proactivité. L'enjeu premier d'une stratégie RSE efficace consiste donc à distiller des initiatives RSE dans la vie et les objectifs des collaborateurs, commerciaux notamment, pour que la RSE soit partie intégrante de ces objectifs.

5. Compter sur l'exemplarité du top management

Pour assurer la crédibilité et la consistance de la stratégie RSE aux yeux des parties prenantes, celle-ci doit impérativement être portée haut et fort par le top management. Il doit montrer l'exemple, incarner la stratégie RSE et valoriser les succès. La stratégie RSE est vouée à l'échec si cette condition n'est pas remplie. Pour ce faire, une gouvernance spécifique et dédiée à la RSE doit être mise en place, embarquant les Directeurs concernés et un panel de parties prenantes majeures, afin de valider les orientations et la stratégie retenus, mesurer les avancées, valoriser les succès, donner du sens au actions de chacun, assurer la coordination avec la stratégie d'entreprise et asseoir la posture RSE de l'entreprise.

Conclusion

Le contexte actuel pénalise fortement les acteurs de la banque et de la finance, et tend à dégrader leur image aux yeux du grand public. Adopter une stratégie RSE efficace représente une opportunité de renforcer ses liens avec ses clients, ses fournisseurs, voire ses actionnaires, en misant sur la solidarité et le co-développement.
Cette façon de concevoir son activité et ses relations avec ses parties prenantes renforce la proximité, favorise le dialogue et la transparence, et repositionne l'engagement comme valeur fondamentale.
Lorsque la RSE est intégrée au quotidien de l'entreprise, elle se confond avec la culture d'entreprise et peut agir comme facteur de cohésion interne, favorisant le renforcement d'appartenance à l'entreprise, qui joue un rôle encore plus déterminant en situation de crise. A terme, la RSE ne devrait même plus être un sujet de discussion ou de préoccupation car ses principes se seront naturellement transformés en automatismes et ne seront donc plus associés à la notion d'effort ou d'exemplarité.
En définitive, en misant ainsi sur l'avenir, les entreprises qui intégreront dans leurs perspectives une stratégie RSE simple et concrète, conforteront voire renforceront les positions qu'elles occupaient avant la crise.


1. Responsabilité Sociale et Environnementale de l'entreprise


A propos de SterWen Consulting

SterWen, créé en 1996, est un groupe indépendant de conseil en management et organisation, spécialisé sur le secteur bancaire et financier. Le cabinet propose à ses clients un accompagnement sur mesure dans leurs grands programmes d'évolution et de transformation, que ce soit dans des contextes de lancement d'activités, de fusions et de rapprochements, de rationalisation ou d'industrialisation, de maîtrise des risques et d'adaptation réglementaire.
L'offre de SterWen couvre du conseil en stratégie jusqu'à l'accompagnement du changement et la formation, en passant par le pilotage de grands programmes et l'amélioration de l'efficacité opérationnelle.
Son positionnement se différencie de ses concurrents par :- son pragmatisme, qui se caractérise par sa volonté d'intervenir dans l'accompagnement opérationnel de la mise en œuvre des recommandations. - son obsession de la satisfaction clientèle (Etude 2009 : 100 % des clients indiquent qu'ils sont prêts à recommander SterWen)
En croissance ininterrompue depuis sa création en 1996, SterWen compte environ 70 collaborateurs et réalise en 2011 un chiffre d'affaires combiné de 15 millions d'euros.
AXA, BNP Paribas, Bouygues, BPCE, Caisse des Dépôts, Cour des Comptes, Crédit Agricole, GAN, GE, France Telecom, La Banque Postale, Malakoff Médéric, Natixis, l'ONU, Société Générale, Vauban Humanis... sont quelques-unes des prestigieuses références clients de SterWen

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