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Lutte contre le blanchiment des capitaux : plus que 6 mois pour se préparer aux contrôles de la Commission Bancaire

Lutte contre le blanchiment des capitaux :
plus que 6 mois pour se préparer aux contrôles de la Commission Bancaire


par Marc SABATIER, co-fondateur de SterWen Consulting


AVIS D’EXPERT

Paris, le 11 mai 2010

Il y a 6 mois étaient publiés les deux derniers décrets portant application des dispositions européennes en matière de lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. Six mois plus tard, ils entreront vigueur… Six mois pour achever une mise en conformité à la plus aboutie des directives européenne en matière de Lutte Anti Blanchiment (LAB). Six mois pour se préparer à la venue des autorités de tutelle.
L’enjeu est de taille. D’un coté, un blanchiment d’argent qui ne connait pas la crise, au contraire ; des criminels qui mènent une activité prospère, et développent des approches de plus en plus sophistiquées et diversifiées. D’un autre coté, des régulateurs actifs, dont le périmètre de contrôle se voit considérablement accru : l’élargissement du champ des infractions primaires au blanchiment à toute action répréhensible d’une peine privative de liberté supérieure à un an, incluant désormais la fraude fiscale ; l’approfondissement des mesures de vigilance à respecter.
Les chiffres sont évocateurs et font frémir. La Commission Bancaire est le deuxième service de l’Etat à saisir le Procureur de la République de Paris pour blanchiment (après Tracfin, dont c’est la mission principale). Quinze secteurs d’activité sont maintenant assujettis, leurs responsables encourent une peine d’emprisonnement allant jusqu’à cinq ans voire plus selon que le blanchiment est aggravé ou non.
Pour autant, il ne s’agit pas d’effrayer à l’évocation de nos régulateurs. Il s’agit de dédramatiser les contrôles des autorités de tutelle, proposer une méthodologie et des outils pour se préparer à leurs examens sur place et sur pièces. En bref, anticiper pour réussir.

Quelques rappels sur le rôle de nos régulateurs

Si les organes de contrôle riment souvent avec répression, il faut souligner le caractère constructif de leur mission. La commission Bancaire, par exemple, considère que son rôle « relève du volet préventif » et que son dispositif de contrôle « vise à l’amélioration et l’adaptation des procédures appliquées par les établissements ».
Prévention, amélioration, adaptation, le but du contrôleur n’est pas de sanctionner à tout prix, de faire « tomber » un établissement, mais un moyen positif d’améliorer les pratiques et contribuer activement pour la lutte contre la criminalité. Enfin, gardons en tête son objectif principal : appuyer l’action des autorités judiciaires en leur apportant des informations de nature à leur permettre l’ouverture d’enquêtes préliminaires ou d’informations judiciaires.

Les principes directeurs du dispositif à mettre en place

En renforçant les obligations de lutte, la Troisième Directive impose une revue complète des dispositifs en place. En voici les principales composantes :
- Le processus d’entrée en relation avec le client tout d’abord. Les diligences KYC (know your customer) varient selon le risque a priori du client : moins de diligences pour une société cotée française, plus de contrôle pour un organisme qui siège dans un paradis fiscal. Ce risque doit être cartographié et suivi précisément, selon plusieurs critères : géographiques, type de services ou produits vendus, les collaborateurs (KYE - Know Your Employees) : turn-over, qualité du KYE, processus de recrutement, etc.), les critères spécifiques aux clients (Clients à haut risque, qualité du KYC, etc.
- L’instauration d’une vigilance permanente, depuis l’entrée en relation jusqu’à la fin de la relation d’affaires en passant par le suivi des transactions, qui varie également en fonction du niveau de risque du client.
- enfin, la formation et le recrutement des collaborateurs

Se préparer à la venue de l’autorité de tutelle

De quelle façon anticiper, comment s’organiser lorsque l’autorité annonce sa venue, comment se comporter pendant et après le contrôle ?quatre étapes majeures se distinguent lors du long processus du contrôle: avant, juste avant, pendant et après le contrôle.

Avant le contrôle

La réussite d’un contrôle passe par la préparation et l’anticipation. Cette première phase consiste à s’organiser pour anticiper la venue de l’autorité de contrôle et ne pas être pris au dépourvu lorsqu’elle se manifestera. Pour y répondre, nous avons défini trois outils simples et interdépendants, formant le « Kit du Contrôle LAB » :
- le « Plan de gestion du contrôle prudentiel » qui définit l’organisation, la gouvernance et le fonctionnement qui se mettra en place lorsque l’autorité de contrôle conduira ses travaux, de la réception de la lettre de mission au suivi du plan d’actions. La procédure dont notamment prendre en compte les éléments suivants :la préparation des accès physiques, les moyens logistiques (salles, outils), la création des accès aux systèmes d’information, la désignation des interlocuteurs de référence, la désignation de l’interlocuteur unique de l’équipe de contrôle, et de son back-up.
- le « Classeur LAB » qui regroupe de manière structurée et mise à jour toute la documentation de référence sur le dispositif LAB :l’organisation LAB au sein du groupe, les procédures, les projets en cours, les déclarations de soupçon, opérations suspectées non déclarées
- Le plan de communication et la gouvernance correspondante

Juste Avant le Contrôle

La phase « Juste Avant » correspond à la période comprise entre la réception de la lettre de mission et son arrivée effective. Cette période est en principe de 8 jours, c’est-à-dire très courte.
Il convient lors de cette étape de dérouler le « Plan de gestion du contrôle prudentiel » : informer et mobiliser le personnel désigné, préparer l’accès des inspecteurs, vérifier les registres, parcourir le classeur LAB, ajuster si nécessaire, vérifier les mises à jour des déclarations de soupçon, d’éventuelles opérations suspectes non déclarées.

Pendant le contrôle

Lors du contrôle, les attendus sont publics et de bon sens. Nous pouvons résumer en quatre parties les principes édictés par les chartes des différentes autorités de contrôles : le savoir-être (diligence et loyauté dans les réponses apportées, courtoisie, neutralité et professionnalisme dans l’attitude), l’accessibilité au personnel (implication des membres de la Direction Générale (présents ou représentés), orientation vers les bons interlocuteurs), les moyens logistiques (conditions d’installation, moyens matériels et informatiques, vérifier les registres (Fourniture des informations et documents (c.f. classeur LAB))..
Les autorités de contrôle étant pour des raisons compréhensibles friandes de documents électroniques, l’importance du e-classeur LAB, faux jumeau du classeur LAB, trouve toute son importance

Après le contrôle

A l’issue de la phase d’examen sur place et sur pièces, l’autorité de contrôle dresse une fiche de constats qui fait l’objet d’une présentation orale par le chef de mission de l’autorité de contrôle. A ce stade il convient de corriger les erreurs factuelles, valoriser des éléments dont le chef de mission n’aurait pas eu connaissance, et indiquer les points de divergence.
A réception du rapport définitif, l’établissement contrôlé dispose de 15 jours pour y répondre. Il est préférable de privilégier les observations écrites, tout en prenant garde à ne s’engager que sur des choses réalisables. Enfin, une fois la réponse effectuée, il est indispensable d’organiser au plus tôt un bilan « à chaud » de l’intervention, pour mettre à niveau le plan de gestion du contrôle prudentiel et tirer profit des leçons apprises pendant le contrôle autant en termes d’organisation que d’évolution du classeur LAB.
Parallèlement, il convient de formaliser un plan d’action réalisable, sur la base du rapport définitif, et organiser sa mise en œuvre en mode projet.

En conclusion, voici les facteurs clés pour que le contrôle se déroule bien : adapter une approche positive et constructive de l’autorité de contrôle, anticiper leur visite et la préparer à l’aide d’outils tels que le kit de contrôle LAB. Et d’une façon générale utiliser l’autorité de contrôle et non la subir : considérer sa visite comme une opportunité de progression, tester des solutions ou orientations auprès de cette autorité et la solliciter (ce qui permet de faire preuve de transparence et de collaboration), entretenir une communication régulière.


A propos Marc Sabatier et de SterWen Consulting
Associé et co-fondateur de SterWen Consulting en 1996, Marc Sabatier a débuté sa carrière au contrôle de gestion d'EADS. Il rejoint ensuite Ernst & Young Conseil en 1989 où il réalise des missions d'audit de systèmes d'information, de restructuration industrielle, et d'organisation bancaire.
En 1994, il intègre la Caisse des Dépôts et Consignations pour structurer et mettre en œuvre le schéma directeur des systèmes d'information sur les activités bancaires et financières de l'établissement.
Marc Sabatier est spécialisé dans la définition et la mise en œuvre de stratégies, les programmes d'amélioration de performances liant des aspects processus, organisation et systèmes d'information, ainsi que le pilotage de programmes complexes.
Il conduit de nombreuses missions dans les secteurs bancaire, financier, de l'assurance et de la protection sociale, apportant sur ces métiers une valeur ajoutée supplémentaire par sa connaissance approfondie de leurs enjeux spécifiques.
Marc Sabatier est diplômé de l'Ecole Centrale de Nantes et de l'IAE de Paris.

SterWen Consulting, est un cabinet indépendant de conseil en management et en organisation, spécialisé dans l’accompagnement des projets de transformation : développement de nouvelles activités, rationalisation et industrialisation, mise en conformité réglementaire et maîtrise des risques.
La société a assisté à ce jour plus de 100 entreprises de premier plan jusqu'au succès de leurs initiatives stratégiques : diagnostic, cadrage et pilotage des projets, mais aussi accompagnement opérationnel de la mise en œuvre.
En croissance ininterrompue depuis sa création en 1996, la société compte une cinquantaine de collaborateurs et a réalisé en 2009 un chiffre d'affaires de 10 ,5 millions d'euros.
AXA, BNP Paribas, Bouygues, BPCE, Caisse des Dépôts, Cour des Comptes, Crédit Agricole, France Telecom, La Banque Postale, Malakoff Médéric, Natixis, ONU, Société Générale... sont quelques-unes des prestigieuses références clients de SterWen Consulting.


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