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L'actionnariat salarié, facteur de cohésion & performance

Les facteurs négatifs au développement de cette pratique

La crise financière, économique et maintenant sociale n'est pas de nature à créer un engouement sur l'actionnariat. Même si la communication négative vient essentiellement des entreprises cotées, l'ampleur des vastes campagnes largement relayées en externe comme en interne pèsent sur l'image même des actionnaires.

Le changement de la nature du capitalisme au cours des dernières années (passé d'un capitalisme industriel investissant pour construire à un capitalisme financier cherchant la rentabilité à court terme) et sa conclusion douloureuse avec la crise actuelle a indubitablement généré une perte de sens, tant sur l'objet social de l'entreprise que sur celui des rôles de chacun : le salarié qui aujourd'hui porte le risque de l'actionnaire (pour maintenir les dividendes on réduit les effectifs) que celui de l'actionnaire devenu impalpable avec la prégnance des fonds de pension ou de private equity.
La violence des réactions des entreprises gouvernées par les actionnaires a fini de détériorer le lien de confiance, fondement même du développement capitaliste (du point de vue du développement de l'ensemble des marchés).

Enfin, le contexte de « yoyo » des bourses mondiales n'est donc a priori pas porteur, le salarié percevant l'actionnariat comme une menace, puisque devenu actionnaire, il cumule deux risques : « s'appauvrir ET perdre son emploi… ». Faut-il mettre « ses œufs dans le même panier » …

Les facteurs positifs au développement de cette pratique

Une simple analyse de la valeur des entreprises permet vite aux dirigeants de comprendre que l'individu (dans son altérité) est devenu la ressource rare pour créer l'avantage concurrentiel et la valeur. Pour mémoire, en moyenne aujourd'hui, 80% de la valeur d'une entreprise est aujourd'hui immatérielle.

Ainsi, la fidélisation et la motivation sont plus que jamais au cœur de leurs préoccupations.

Le lien avec l'entreprise doit donc être impérativement réinventé car les pratiques managériales ont dégradé l'image du salariat.
Prenons deux exemples de pratiques décalées ou néfastes :
1) la construction de la rémunération des salariés, fondée sur un salaire rémunérant la fonction, la tenue de poste, alors qu'on demande aux collaborateurs de tenir des rôles, d'être créatif, collaboratifs….
2) L'entretien d'évaluation, pratique reconnue destructrice de valeur, qui a lieu une fois par an, à mille lieues de l'accompagnement régulier nécessaire pour développer les talents dans nos organisations matricielles contre-productives, qui isole paradoxalement les collaborateurs.

Autre facteur favorisant le développement de la pratique actionnariale, les problématiques de pouvoir d'achat, avec l'impossibilité perçue par le salarié de s'enrichir grâce au salaire.
Ainsi, cette « dure réalité », cumulée avec les incertitudes de ce statut devenu « variable d'ajustement », pousse à l'augmentation massive des activités non-salariées, beaucoup de personnes préférant aujourd'hui le statut d'auto entrepreneur, de portage salarial, regardant les métiers de la franchise ou les modèles coopératifs avec un intérêt renouvelé.

Enfin, tous ces éléments vont trouver avec la guerre des talents un effet catalyseur qui va mettre une pression énorme sur les entreprises pour conserver leurs talents.

Ainsi, la question de la logique du partage de la valeur va être reposée à moyen terme. A court terme le premier élément de réponse est indubitablement l'actionnariat salarié.

Dernier facteur favorisant le développement de l'actionnariat salarié, la transmission des entreprises non cotées, à travers les mécanismes de LBO (Leveraged Buy-Out) ou de RES (Rachat d'Entreprise par les Salariés).

Les entreprises non cotées restent cependant anxieuses face à des schémas d'implémentation perçus comme complexes et coûteux, voire favorisant la dilution de la gouvernance. Elles sont cependant pleinement conscientes qu'un actionnariat adapté à leur dimension est constitutif d'un nouveau partage de la valeur, indissociable de leur stratégie globale car combinant les aspects financiers, humains et managériaux.

Dans ce cadre, quels financements, philosophie, montage et approche adopter ?

Pour répondre à ces questions, la meilleure démarche consiste à isoler la ou les raisons qui sont à l'origine de cette démarche.

Nous citons ci-dessous quelques exemples de raisons poussant les entreprises à réfléchir et mettre en œuvre un politique d'actionnariat salarié :

- Motiver (fédérer dans un contexte mouvant et sans visibilité)
- Fidéliser/attirer (guerre des talents)
- Stabiliser/faire évoluer la gouvernance
- S'aligner sur une pratique de marché
- Réaliser un investissement financier « juteux » ou simplement intéressant
- Permettre le « contrôle » du capital
- Transmettre l'entreprise ?

La raison évoquée permet de désigner le ou les cercles de salariés qui seront concernés: cadres dirigeants, les cadres managers, tous les salariés, des experts (freelance) indépendants ?
La réponse à ces interrogations permettra de définir le type de mécanismes à mettre en œuvre en fonction de leur philosophie intrinsèque : philosophie rétribution avec les logiques d'action gratuites ou de stock options, ou philosophie financière avec des logiques de cessions d'action, de BSA, de FCPE avec ou sans abondement.

Enfin, la bonne solution (souvent un mixte de différentes techniques) devra prendre en compte les aspects RH : culture, management…

A notre sens, c'est uniquement au travers d'une approche systémique s'inscrivant dans une démarche de rétribution globale et dans la définition d'une véritable charte actionnariale que la bonne solution sera trouvée.
La mise en place doit impérativement être accompagnée par une communication structurée, gage de succès, s'appuyant sur une charte de l'actionnaire et relayée activement par le management.

Quelques Retours d'expériences

L'étude de L'Association Française des investisseurs en Capital nous indique que l'actionnariat salarié améliore de manière certaine la performance de l'entreprise (+2.4% de CA par an en moyenne), en diminuant l'absentéisme, le turnover et en augmentant son taux de survie. Une vingtaine d'études académiques démontre cet effet positif mesuré par tous types d'indicateurs, (croissance du CA, des effectifs, productivité, profitabilité) ….

En outre, pour les salariés, la création de valeur par le capital compense la baisse tendancielle des salaires réels. L'actionnariat salarié dans les entreprises non cotées est très répandu aux USA, puisque 25 millions des américains contre 2.3 millions en France sont actionnaires via un plan collectif.

De façon plus pragmatique, l'accès au capital des salariés peut se faire de différentes façons, via des actions gratuites, des stock-options, un achat de titres via le PEE (en direct si <100 personnes, via un FCPE si >100 personnes) ou encore l'achat de bons de souscription d'achat (plutôt hors PEE).
Le cadre réglementaire est particulièrement favorable au FCPE, l'investissement des salariés étant soumis à des règles particulières d'appel public à l'épargne et bénéficiant d'un régime fiscal et social très attractif. L'accès collectif des salariés au capital de leur entreprise s'organise dans le cadre réglementaire de l'épargne salariale.

Pour être attractif et répondre aux désirs des salariés d'être acteurs du développement et associés à la stratégie, le schéma d'actionnariat retenu doit prendre en compte la culture et les attentes de tous, salariés et dirigeants. Aussi, les conditions d'investissement doivent être préférentielles, il est préférable d'utiliser l'abondement ou la décote plutôt que de faire miroiter une mise de départ démultipliée …

Les LBO représentent quant à eux des cas particuliers. En effet, cette technique de transmission d'entreprise permet à des dirigeants et cadres de se prendre en main, de se constituer un capital et d'assurer la pérennité de leur entreprise. Il existe de nombreuses success stories de PME de belle taille détenues à 100% par leurs équipes (Ceva Santé Animale, Loxam, Bel'M …).

Il est important de préciser que l'actionnariat ne modifie pas forcément la gouvernance mais toujours le mode de communication. En effet, les principaux freins au développement de l'actionnariat salarié viennent des craintes du dirigeant concernant la gouvernance de l'entreprise. Il faut ainsi considérer le capital est une commodité qui doit « respirer » et vivre en s'achetant, se vendant, s'augmentant, se réduisant …
Précisons que les craintes liées au coût de mise en place doivent s'apprécier au regard des enjeux de management et de performance et non en proportion des sommes récoltées.

Enfin, les contraintes règlementaires pèsent moins sur l'entreprise que sur la société de gestion. Les contraintes de liquidité sont les seules qui peuvent gêner l'entreprise (d'où l'importance de voir le capital comme une commodité …).

Associer son Capital Humain à la croissance et à la stratégie de son organisation via un schéma d'actionnariat adapté à sa dimension s'impose donc aujourd'hui comme un facteur certain de cohésion et de performance.

Pour en savoir plus : Gaëlle Fagué, Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.
MCR Groupe (MCR Consultants, MCR Management, MCR Patrimoine).
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Communiqué envoyé le 08.02.2010 16:47:53 via le site Categorynet.com dans la rubrique Affaires / Entreprises

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Posted: 2010-02-08 16:47:58

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