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De nouveaux outils pour de nouveaux modes de gouvernance

Face à l'inadaptation croissante des méthodes de management traditionnelles qui ont longtemps consisté à décliner un projet d'entreprise dont le sens n'était pas toujours perçu, y compris par les managers eux-mêmes, les années 2000-2009 ont permis d'amorcer un changement majeur dans la relation Entreprise/Salariés.

Aujourd'hui, les entreprises cherchent à recruter et à former des leaders plutôt que des managers, le leader ayant pour rôle d'inspirer, de donner du sens et de générer de la confiance pour mettre ses équipes en actions.

Seulement, force est de constater que cela ne suffit pas et que la crise de confiance des salariés envers leur entreprise n'a jamais été aussi perceptible.
Il serait donc simpliste de penser que la motivation des équipes ne repose que sur le développement de l'expertise et du leadership des managers.
En fait, c'est bien d'une modification globale des modes et des outils de gouvernance dont nos entreprises ont un besoin urgent.

Le sommet de Copenhague nous donne un bon exemple de la manière dont un outil de gouvernance mal adapté détruit motivation et créativité. Ce sommet préparé pendant des mois par des centaines d'experts du monde entier et qui a suscité un espoir sans précédent s'est soldé par un échec aux yeux de la quasi-unanimité des commentateurs.
Ici, l'inefficacité de nos modes de gouvernance mondiale est flagrante puisque le seul accord obtenu suite à des négociations floues menées en marge du sommet par les Etats-Unis et la Chine, tient très peu compte des préconisations des experts.

Dans l'entreprise le risque est similaire. Si nos dirigeants ne mettent pas en place une nouvelle manière de gouverner avec une organisation et des outils adaptés, ils se priveront d'une grande partie de l'expertise et de la créativité dont leur entreprise est remplie, avec des conséquences évidentes sur la motivation et donc la performance de son capital humain.

L'entreprise doit par exemple repenser son organisation, redéfinir les rôles et les responsabilités pour adopter des modes de fonctionnement adaptés aux nouveaux enjeux. Est-il normal par exemple que les entreprises continuent de développer des modèles d'organisations matricielles alors que les jeunes salariés, ceux de la fameuse génération Y, semblent avoir un fort besoin de valorisation personnelle et recherchent un lien direct avec leur hiérarchie. Cette génération Y représentera 1 salarié sur 2 dans nos entreprises dès 2025 !

Elle doit se munir d'outils structurés qui lui permettront d'être à l'écoute des équipes et de mesurer leur perception sur les projets et les actions mis en œuvre.
Ainsi un outil d'enquête salariale adapté permettra de mieux piloter les grands projets en s'assurant que le management et les équipes perçoivent ces changements positivement.

Parallèlement, l'entreprise doit repenser les modes de partage de la richesse créée en adaptant sa stratégie globale de rétribution pour mieux prendre en compte les attentes des salariés et valoriser les compétences dont elle a le plus besoin. Est-il logique par exemple que la plupart des grilles de rémunération survalorisent la filière managériale et sous-valorisent la filière de l'expertise.
Prenons l'exemple classique et encore prégnant du statut de l'expert dans les organisations. Pour faire évoluer financièrement ce bon expert et le garder, l'entreprise sera tentée de le propulser manager de son équipe, sans que ses qualités et son appétence pour la fonction n'aient été validées. Dans ce cas, l'entreprise perdra un bon expert et récupérera un mauvais manager, ou est la création de richesse ?

Enfin, la reconnaissance, la valorisation et le partage des compétences trouvent aujourd'hui un support idéal grâce aux nouvelles technologies et aux réseaux sociaux d'entreprise et cela à tous les niveaux de l'entreprise. Bien pensés et animés, ces outils sont une réelle opportunité pour l'entreprise et son management, ils permettent de créer du lien social, de renforcer la culture d'entreprise, facilitent et accélèrent la circulation de l'information de manière transversale.

Au regard de ces quelques exemples, on peut donc affirmer que des outils existent pour accompagner la mise en place de nouveaux modèles de gouvernance dans l'entreprise, davantage centrés sur l'individu NTIC (Novateur, Talentueux, Imaginatif et Contributif).
D'autres solutions restent à créer et se sont les entreprises elles-mêmes qui les imagineront en s'appuyant sur leurs talents.
Enfin, pour réussir, les dirigeants actuels doivent avoir cette envie de changement, partager cette vision et donner l'impulsion.
A méditer.

MCR Groupe (MCR Consultants, MCR Management, MCR Patrimoine)

Contact Presse : Gaëlle Fagué, Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.
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Communiqué envoyé le 08.01.2010 11:27:05 via le site Categorynet.com dans la rubrique Affaires / Entreprises

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Posted: 2010-01-08 11:27:09

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